干货经验:产品需求的评审和讨论

干货经验:产品需求的评审和讨论

  严格地讲,需求评审应当检查需求文档中的每一个需求,每一行文字,每一张图表。

  正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性。如果有可能,最好可以制定评审的检查表。

  需求评审特别地乏味,在刚开始评审时,大家都比较认真,进行的越往后越马虎。尤其是当需求文档很长时,几乎没人能够坚持到最后,别说你能,我不信!

  将这么多人聚到一起开会是非常不容易的,例如某些人可能在出差,某些人可能在进行别的事物···

  很多时候产品经理都是抱着“我要说服研发”的态度,这就会导致需求评审变成了一场辩论赛,大家都疯狂的相互寻找极端的情况来支持自己的观点,试图让对方进行让步,然而这恰恰是最错误最可怕的情况。

  不要盲目的、随心所欲的发言,首先要现金礼基本共识,通俗的说就是建立一个主调,把大家都拉倒同一个频道上来,不然就会导致大家在不同的频道上巴拉巴拉,互不相让,其实完全不是在说同一件事情,驴唇不对马嘴。

  在已经形成基本共识的基础上,若对其中的小问题存在分歧时,如果一时半会讨论不清楚,可以暂时记录下来,继续讨论其他的,最后在对有分歧的小问题进行讨论。但是当这个问题是产品主要功能或流程上的问题时,尽量不要跳过。

  看过太多的产品经理在需求评审时,上来就打开原型,巴拉巴拉的讲功能,将流程,这是完全错误的,一定要先明确目标,并一定要在目标上完全达成一致。

  在讨论怎么做时,很多人就已经把话题带到了如果这么做,我们的架构有什么问题,有什么风险等细节上了,这很容易让大家陷入细节的争吵与辩论,越跑越偏。

  在讨论第一次的问题时,不要去想第二个层次的细节问题;在讨论细节问题时,不要再去质疑第一个层次的结论。

  如果可以进行修正,那么探讨如何修正;如果不可以进行修正,那么重新寻找方案。

  如果可以勉强执行,那就先按照这个方案干;如果有更好的方案,那就按照这个更好的方案干。

  这种人完全不是做事情的态度,也不是团队合作的状态,赶紧让他卷铺盖滚蛋···当然不排除有特殊情况,就是这个方案真的有很大的问题,完全不能用。

  讨论问题与需求评审一样,是一个解决问题的过程,解决问题的最合理方式就是不断拆解问题,拆解到不能再拆解了,然后分别地寻找解决方式。

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